Анализ компаний

Раздел Правила карьеры

Стратегия компании Структура компании Внутренняя корпоративная культура HR политика компании Стиль менеджмента Динамика развития компании

---

Стратегия компании

Стратегия – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей бизнес  среде.

Стратегия – комплекс мер, действий и решений по размещению ресурсов организации и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.

Типы стратегий:

Стратегия концентрированного роста

• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции
• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта
• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке

Стратегия интегрированного роста

• Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение
• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

Стратегия диверсифицированного роста

• Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов
• Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой
• Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

Стратегия реагирования

• Стратегия сужения  поля  деятельности  –  ликвидация  низкоэффективных  сфер деятельности – применяется в период спадов экономики .
• Стратегия ликвидации – наименее  привлекательна  –  прекращение  какой  либо деятельности на предприятии .
• Стратегия  реструктуризации  –   применяется   для   «торможения»   процесса экономического ухудшения состояния  предприятия.  2  вида  реструктуризации: предметная – функционирование  предприятия; субъективная  –  преобразование формы собственности на предприятии.

---

Структура компании

Типы структур:

Иерархическая структура

Преимущества:

• Четкая система взаимосвязей функций и подразделений
• Система единоначалия
• Ясно выраженная ответственность
• Быстрота исполнения указаний руководства

Недостатки:

• Нарушение коммуникаций между подразделениями
• Тенденция к бюрократии
• Большое кол-во «этажей управления» между управленцами и исполнителями
• Высокая загруженность управленцев верхнего уровня

Матричная структура

Преимущества:

• Ориентация на проектные цели спрос
• Гибкое использование персонала компании
• Относительная автономность проектных групп
• Развитие у работников навыков принятия решений
• Хорошо развиты коммуникации между подразделениями

Недостатки:

• Трудность установления ответственности за работу
• Возможны конфликтные ситуации между рук. отделов
• Сложность контроля бюджетирования  отделов
• Сложности отчетности у исполнителей

Дивизиональная структура

Преимущества:

• Оперативное реагирование на изменение внешних условий
• Сближение стратегических и текущих задач руководства
• Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного подразделения

Недостатки:

• Внутренняя конкуренция за ресурсы и персонал
• Сложность разделения расходов, связанных с производством продукции
• Разделение управленческого труда ведет к многоуровневой ответственности, что усложняет функцию контроля, возникает потребность дублирования функциональных подразделений

Географическая  структура

Преимущества:

• Возможность максимально использовать региональные рынки труда
• Своевременно реагировать на возникающие проблемы в регионе
• Концентрация внимания на локальных задачах
• Экономия финансовых средств на оплате труда специалиста и командировочных расходах

Недостатки:

• Отсутствие интеграции между региональными подразделениями
• Менеджеры не имеют возможности объективно оценить общее положение дел в компании, имея информацию только по своему региону.

---

Корпоративная культура

Организационная культура — это специфические для данной организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы. Она определяет типичный для членов организации подход к решению проблем.

Миссия организации представляет набор концептуальных положений, в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Она выражает предназначение, смысл и способ ее существования. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала организации и открыто представлена всем участникам организационной деятельности: владельцу, руководителям, персоналу, партнерам, региональному сообществу, обществу в целом.

Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж.

Бейсбольная команда

• Характерна для компаний вынужденных стремительно реагировать на изменения бизнес среды
• Быстрое принятие управленческих решений
• Поощрение инноваций, инициативы, таланта

Клубная  культура

• Характеризуется командной работой
• Ценность сотрудника определяется стажем работы в данной компании
• Медленный карьерный рост
• Низкая адаптивность к изменениям

Оборонная  культура

• Возникает в кризисной для компании, рынка ситуации
• Нет гарантии постоянной работы
• Частые реструктуризации и сокращения

Академическая  культура

• Невозможен горизонтальный карьерный рост
• Узкая специализация сотрудников
• Карьерный рост постепенный по мере профессионального развития

Культура высокого риска и быстрой обратной связи:

Характерна для индустрии развлечений, милиции, армии, строительства, управленческого консалтинга, рекламы.

Культура низкого риска и быстрой обратной связи:

Характерен для организаций по сбыту, в магазинах розничной торговли, в компаниях по вычислительной технике, на предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.
Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь.

Культура высокого риска и медленной обратной связи:

Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная. Распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях товаров производственного назначения, коммунального хозяйства.

Культура низкого риска и медленной обратной связи:

Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах, в строительных и правительственных организациях.

---

HR management (HR политика компаний)

Жесткий HRM:

• Cотрудники рассматриваются как ресурс, материал для получения конкурентного преимущества или прибыли.
• Компания не заинтересована в нематериальной мотивации и поощрении персонала, однако инвестиции вкладываются в развитие персонала с целью повышения их квалификации и уровня производительности труда.
• Главная задача руководителя - строгий контроль за выполнением работы.

Мягкий HRM:

• Фокусируется на внутренних коммуникациях сотрудниках, их мотивации, адаптации и создании корпоративных ценностей.
• Цель повышения лояльности сотрудников и их удовлетворенности работой в данной организации.
• Сотрудники рассматриваются как наиболее ценная часть организации, их необходимо поощрять и стимулировать к работе.

Виды кадровой политики:

Открытая:

• компания открыта для новых сотрудников на любом структурном уровне
• возможен быстрый карьерный рост
• в основе мотивации лежит материальное стимулирование
• компания предпочитает внешнее обучение персонала
• данная политика характерна при высокой конкуренции на рынке труда

Закрытая:

• компания ориентируется на включение в свой состав нового персонала только из низшего должностного уровня, а высшие  замещаются только из числа сотрудников компании, давно работающих
• медленный карьерный рост
• мотивация через моральные стимулы
• компания предпочитает внутрикорпоративное  обучение
• данная политика характерна для компаний с развитой корпоративной культурой

---

Стиль менеджмента

Стили руководства по Курту Левину

Объект сравнения	Стиль руководства
	авторитарный	демократический	анархический
Способ принятия решения	Единоличный	На основе консультаций с подчиненными	На основе указаний сверху или мнения группы
Способ доведения решений до исполнителей	Приказ	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках  руководителя	В соответствии с  полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	Полностью передается подчиненным
Отношение к  знаниям	Считает, что все знает сам	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличие
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	Полностью передается подчиненным
Отношение к  знаниям	Считает, что все знает сам	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличие
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Характеристика стилей руководства:

Авторитарный стиль:

• Командные методы управления
• Ориентация на задачу
• Централизация полномочий
• Единоличное принятие решений
• Подавление инициативы
• Жесткий контроль
• Минимальная информированность сотрудников
• Предпочтение наказаниям
• Нетерпимость к критике, устранение неугодных
• Жесткость, грубость в общении

Демократический  стиль:

• Социально – психологические и экономические виды управления
• Ориентация на человека
• Делегирование полномочий
• Коллегиальность в принятии решений
• Поощрения инициативы
• Умеренный контроль
• Полное информированность сотрудников
• Предпочтение поощрениям
• Терпимость к критике
• Вежливость, тактичность в общении

Анархический стиль:

• Уход от принятия стратегически важных решений
• Незначительный контроль подчиненных
• Коллективный способ принятия решений
• Равнодушие к критике
• Безразличие к персоналу

---

Динамика развития компании

Этап ЖЦО	Главная цель	Руководство	Характеристики этапов
1. «Рождение»	Выживание	Единоначалие	Выйти на рынок
2. «Детство» и «юность»	Прибыль и рост	Единоначалие	Закрепление и захват рынка, увеличение оплаты труда, предоставление льгот
3. «Зрелость»	Рост прибыли	Делегирование полномочий	Разделение и кооперирование труда, премирование
4. «Старение»	Сохранение достигнутых результатов	Координация действий	Свободный режим работы персонала, участие в прибылях
5. «Возрождение» либо исчезновение	Обеспечение оживления по всем функциям	Единоначалие	Внедрение инновационного подхода, омоложение персонала

Жизненный цикл развития компании (организации)

(Greiner L. E. Evolution and revolution as organizations)

Фаза жизненного цикла	Направления деятельности менеджмента и организации
Фаза 1 — создание бизнеса (творческая часть)	Концентрация усилий на развитии технологии бизнеса и рынка, ожидание вознаграждения в будущем, контроль немедленной обратной связи. Успех приводит к кризису лидерства (основатель бизнеса не справляется с проблемой роста)
Фаза 2 — управление (формализация и построение структур и систем управления)	Построение формальных управленческих систем: организационная структура, система отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис у управления)
Фаза 3 — делегирование	Необходимость децентрализации функций, делегирования полномочий. Создаются центры прибыли, система мотивации основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля
Фаза 4 — координация	Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций, технические функции (логистика, автоматизация), ПР смещаются к центру. Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют творческий и предпринимательский интерес)
Фаза 5 — сотрудничество	Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц; перераспределение функций и ролей между подразделением и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат. Существует большая вероятность возникновения кризиса синергии в группе